New Work Beratung

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New Work Beratung

Über Löwenbändiger, Erfahrung und Instantexperten

Seit circa einem Jahr treiben mich verschiedene Fragen um: Wie kann es sein das Menschen, die noch nie selber Führungsverantwortung tragen mussten anderen Menschen erklären, wie Führung zu funktionieren hat? Wie ist es möglich das Leute glauben anderen vermitteln zu müssen, wie eine Organisation zu funktionieren hätte, wenn diese noch nie selber eine Organisation gestaltet und betrieben haben? Ebenso erstaunt es mich das Menschen glauben eine eigene Theorie entwickelt zu haben, ohne einen Blick in die Geschichtsbücher geworfen zu haben? Und dabei nicht einmal reflektieren, welche Reichweite die selbstgebastelte Theorie hat?

Vor allen Dingen: Warum wollen so viele Löwenbändiger sein? Warum gibt es so viele Mr. Anchovis im Bereich der Führungs- und Organisationsentwicklung? Und warum soll ein Hut als Qualifikation ausreichen?

 

Fußballtrainer und Fußballstars

Nun soll dieser Post nicht als Motzerei daherkommen. Die pauschale Erwartung, dass zur Beratungs- und Coachingkompetenz ein reflektiertes Erfahrungswissen gehört, könnte zu kurz greifen. Es muss in einer Sache nicht immer und überall auf langjährige Erfahrung ankommen, um eine gewisse Meisterschaft in einem Kontext zu erreichen. Tucholsky hat dies sehr schön auf den Punkt gebraucht:

„‚Laß dir von keinem Fachmann imponieren, der dir erzählt: »Lieber Freund, das mache ich schon seit zwanzig Jahren so!« – Man kann eine Sache auch zwanzig Jahre lang falsch machen.!“

Könnertum hängt sicherlich nicht vom Alter ab. Gleichzeitig gibt es auch junge (= unerfahrene) Talente, die in der Lage sind eine Situation derart zu bewerten, wie es ein „alter Hase“ tun könnte – die also der Komplexität einer Situation gerecht werden. Diese Talente lernen sehr schnell, können neue Sachverhalte kombinieren und besitzen von Natur aus die Reflexe, kompetent zu Führung und Organisationsentwicklung zu beraten (und coachen, konzeptionieren, …). Somit versuchte ich mich der Fragestellung zur Beratungskompetenz anders zu nähern. Es emergierte die Frage: Was braucht es, um einen Top-Fußballer als Individuum zu entwickeln? Offenkundig sind die aktuellen Trainer von Spitzenmannschaften selten so talentiert wie ihre jeweiligen Stars im Team. Der Fußball hat sich weiterentwickelt, ist schneller, athletischer und taktischer geworden. Dennoch trainieren die verhältnismäßig alten Trainer die jungen Spieler und sollen sie noch besser machen (das Team natürlich auch, aber das interessiert mich im Moment nicht). Was kann ein Trainer also einem Talent beibringen, dass bereits in jungen Jahren besser ist, als es der Coach in seinen besten Zeiten je war?

Damit komme ich zu meinem Punkt und widerspreche Tucholsky: Ohne Zweifel kann man seine Sache 20 Jahre lang falsch machen, doch ein echter Fachmann/-frau ist damit nur höchst selten erfolgreich. In der Regel zeigt sich die Wirkungslosigkeit des vermeintlichen Expertentums früher und nicht erst nach 20 Jahren – zumindest bei Kontexten die relativ unmittelbar nachvollziehbar sind, wie zum Beispiel die Arbeit mit einem Individuum oder einem Team. Da reichen eigentlich schon ein paar Wochen mittlerer Interaktionsdichte aus, um das herauszufinden.

Damit erklärt sich für mich die Frage, warum ein alter Hase einem jungen Supertalent noch etwas beibringen kann. Der Trainer hat einen Vorteil: Er kennt die Meta-Muster des Spiels aus eigener Erfahrung und kann diese in der Rolle des Coaches auf den aktuellen Fußballstil übertragen – zumal es auch Aspekte des Spiels gibt, die sich nicht geändert haben. Damit ist neben der Erfahrung des Trainers noch ein weiterer Aspekt entscheidend: Die Fähigkeit zu abstrahieren, um mit der aktuellen Komplexität des Spiels umzugehen. Damit ist die Ausbildung von Meta-Heuristiken gemeint, in der ein Denkender über das Nachdenken über das Denken nachdenkt, um das Funktionieren des Funktionierens zu verstehen. Das ist der eigentliche Wertbeitrag, den der Trainer in einer solchen Konstellation leisten kann, um das Talent in eine wirksame Einheit einzubringen.

 

Die dunkle Seite von New Work

Dies schließt an einen schönen Erkenntnismoment an, den ich im Rahmen eines Lernshops bei Daniel Urban erfahren durfte. Darin lernte ich einen Mythos im Zusammenhang der Kreativität kennen: Bedeutende Innovationen würde durch Laien entwickelt.

Tatsächlich ist es so, dass große Durchbrüche und Entwicklungssprünge stets von Menschen realisiert wurden, die eine profunde Kenntnis der jeweiligen Materie aufwiesen. Auf den Kontext des Coachings und die Organisationsentwicklung übertragen: Es reicht halt nicht eine persönliche Krise erfahren zu haben, um sich danach berufen zu fühlen anderen Menschen die Welt zu erklären. Der grundsätzlich humanistische Antrieb des New Work-Umfeldes ist sicherlich ehrenwert, nur kann dies leider zu einem toxischen Gebräu werden, wenn Unerfahrenheit und Unbildung aufeinander treffen. Daraus entstehen schnell jene „Psychic Prisons“, vor denen Gareth Morgan (1986) gewarnt hat, und die Idee eines menschenzentrierten Ansatzes pervertiert wird. Diese Zusammenhänge hat Stefan Kühl exzellent in einem Interview mit dem Titel „Weshalb sachlich, wenn es auch persönlich geht“ zusammengefasst, in dem er den Begriff der „gierigen Organisation“ einführt (Coser, 1974).

 

Ein Plädoyer für reflektierte Praktiker

Der oben verwendete Begriff des Experten könnte zu Abwehrreaktionen bei den Lesern dieses Beitrags hervorgerufen haben – denn Experten eilt zurecht ein schlechter Ruf voraus. So stehen sie doch für eine Detailverliebtheit, die Laien ausschließt, während diese zum Teil beobachten, dass Empfehlungen und Vorhersagen der Experten sich als nicht wirksam erweisen. Denn Experten sind häufig zu sehr in der Mikroebene einer Sache verhaftet, als dass sie sich mit den Wirkungen ihres Schaffens auf der Makroebene bewusst beschäftigen könnten. Um dieses Dilemma aufzulösen, hat Donald Schön (1984) den Begriff des Reflective Practitioner ins Spiel gebracht. Diesen gelingt es durch kontinuierliches Lernen die Mikroebene und Makroebene eines Sachverhalts ganzheitlich zu erfassen.

 

Im noch erscheinenden Buch „Verantwortungsvoll Führen in einer komplexen Welt“ (Gomez, Lambertz, Meynhardt, 2019) ist folgende Passage zum reflektierten Praktiker zu finden:

Im Gegensatz zu Experten sind reflektierende Praktiker in das Unternehmen integriert, sie tragen Verantwortung für ihr Denken und Handeln, sie beeinflussen den Lauf der Dinge. Sie verfügen über grosses implizites Wissen – meist Erfahrung genannt -, das sie mit neuen Inhalten kombinieren müssen.

Reflektierende Praktiker machen sich intensiv Gedanken zu den grundlegenden Zusammenhängen ihrer Führungssituation. Für den digitalen Wandel heisst dies beispielhaft, dass sich technologische Entwicklungen zwar zu einem gewissen Grad prognostizieren lassen (siehe „Moore’s Law“), die möglichen Anwendungen jedoch voller Überraschungen sind, oder anders ausgedrückt:  hier liegen die Wettbewerbsvorteile innovativer Unternehmen. Reflektierende Praktiker lassen sich nicht von den Versprechungen der technologischen Entwicklung blenden, sondern haben stets das eigene Unternehmen im Blick. Sie wissen, dass sich Anwendungen nicht prognostizieren lassen, sondern dass sie selber die Zukunft gestalten müssen. Und sie sind sich bewusst, dass sie mit ihren Eingriffen in das Unternehmen dieses nicht nur verändern, sondern dass es darauf reagiert, und zwar auf oft unvorhersehbare Weise. Das bedeutet, dass sie ihr „internes Modell“ laufend anpassen, d.h. über ihre Reflektion reflektieren. Ganz entscheidend ist schliesslich die Fähigkeit, die gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Implikationen des digitalen Wandels und deren Auswirkungen auf das Unternehmen zu verstehen.

Das soll’s als Gedankenanstoß am Tag der Arbeit dann auch gewesen sein.

Ich wünsche allseits frohes Schaffen!

By |2019-05-01T10:17:27+00:00Mai 1st, 2019|Categories: Beratung|Tags: , , , , , |0 Comments

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