HORGs, NewWork und selbststabilisierende Systeme

„Ich bin gescheitert.“

Das war mein spontaner Gedanke als ich die erste Fassung meines kausalen Schleifendiagramms zum Thema HORGs* betrachtet hatte. Die Idee zur Entwicklung des hier vorgestellten Modells entsprang mal wieder einer Twitter-Konversation. Diesmal verdanke ich die Inspiration Lydia Krüger – aka Büronymus – und Gunnar Sohn, als wir irgendwann im Spätsommer  diesen Jahres die Frage diskutierten, warum HORGs so enorm stabil sind.

Es hat dann noch ein paar Monate gebraucht bis ich endlich, nach gefühlten Zweiunddrölfzig Iterationen soweit bin und diesen Gedankensalat in die freie Wildbahn entlasse. Zufrieden bin ich aber trotzdem nicht; doch mir bleibt vorerst nichts anderes übrig als die vorliegende Fassung als das bestmögliche Scheitern meinerseits zu offerieren. Besser wird es vorerst nicht.

Wozu ein kausales Schleifendiagramm?

In der Twitter-Diskussion stellte sich natürlich schnell heraus, dass es nicht den EINEN Grund gibt, warum HORGs derart manifest und wieso Erkenntnisse der NewWork keine weitere Verbreitung finden. Wir sprachen somit auch über Hürden und Hindernisse in der Entwicklung von Organisationen. Somit erschien es mir sinnvoll ein Diagramm aufzubauen, welches verschiedene Aspekte miteinander ins Verhältnis setzt. Es sollte ein guter Kompromiss zwischen einer logischen Beziehungssprache und einer hinreichenden Verständlichkeit sein, die sich hoffentlich relativ schnell erschließt. Insofern ist das Diagramm ein spezielle mentale Landkarte, da es innerhalb dieser kausalen Schleifendiagramme eine einfache Syntax gibt, welche die Art der Beziehung von Aspekten qualifiziert.

Schnelle Lesehilfe

Ein Causal Loop Diagram (CLD, Pardon ich mag den englischen Terminus lieber) bietet grundsätzlich zwei Arten von Beziehungen:

Proportional =
Je mehr auf der einen Seite, desto mehr auf der anderen Seite.
Je weniger auf der einen Seite, desto weniger auf der anderen Seite.

Anti-Proportional =
Je mehr auf der einen Seite, desto weniger auf der anderen Seite.
Und vice versa
Je weniger auf der einen Seite, desto mehr auf der anderen Seite.

Des weiteren ist es hilfreich die typischen Arten von Schleifen zu kennen:

  1. Balancing: Eine sich ausgleichende Beziehung der Elemente, z.B. je weniger Räuber, desto mehr Beutetiere.
  2. Reinforcement/Verstärkung: Je höher der Kontostand, desto höher der Zinsertrag, häufig exponentieller Natur.

 

Das NewWork-HORG-Diagramm

Ein paar Gedanken zur Herangehensweise

Ganz wichtig, daher zu allererst: Glaubt mir bloß kein Wort! Denn dieses Gebilde ist ohnehin nicht „die Realität“, sondern lediglich der Versuch des expliziten Ausdrucks meines internen Mumpfs. Im Entstehungsprozess habe ich mir eine künstlerische Haltung zugebilligt und versucht meine kognitiv-empathischen Sensoren auf volle Reichweite zu schalten. Es stellt sich mithin eher die Frage was dieses Modell über mich aussagt, als das was es zu beschreiben versucht. 😉 Es beschreibt also eher meine Wahrnehmung und Ableitungen als das „echte“ System. Es bleibt immer ein Stück des Käsekuchens namens Realität. Aber vielleicht ist es gut genug um eine Struktur deutlich zu machen, auch wenn es im Detail hapert. Fuzzyness FTW!

Daher wollte ich mich direkt zu Beginn dieses Experiments so stark wie möglich auf die von mir wahrgenommenen Kernelemente fokussieren und nicht der Versuchung erliegen, das „ganze System“ zu modellieren – anderenfalls würde ich im wahrsten Sinne des Wortes in Schleifen gefangen bleiben und irgendwann durchdrehen.

Mut zur Unschärfe (bzw. zur sprichwörtlichen Lücke) erscheint mir probat um mit Komplexität umzugehen. Und frei nach Ashby’s Law habe ich sowieso nicht die erforderliche „Varietät“ um das „ganze System“ abzubilden. Ich muss eine Auswahl aus all den möglichen Zuständen eines Systems treffen.

<Einschub>

Es gab und gibt sicherlich einige wenige kluge Geister denen es gelungen gelungen ist  „ewiges Wissen“ zu entdecken und in mathematischen Formeln, Modellen oder anderen wissenschaftlichen Artefakten abzubilden. Doch für alle anderen Normalsterblichen gilt: Platons Höhle lässt grüßen.

</Einschub>

Nachteile von CLD-Modellen

Eine „technische“ Anmerkung noch zu den Grenzen von CLDs. Eigentlich habe ich das Pferd von hinten aufgezäumt, denn ein „gutes“ CLD ist stets eine Abstraktion eines dahinter liegenden Agent Based Modeling- (ABM) oder Systems Dynamics-Modells (SD). Dies ist wesentlich komplizierter (nicht komplexer!) da diese Theorien eine erweiterte Syntax mit sich bringen, welche die Abbildung deutlich differenzierterer Ordnungsmuster und der entsprechenden Zusammenhänge ermöglichen.

Aus der Sicht der System Dynamics-Theorie mangelt daher ein CLD an der Unterscheidung von Stocks, Flows und Feedback – und noch einigem mehr. Diese Unterscheidung ist jedoch entscheidend um explizite und implizite Ziele eines Systems voneinander unterscheiden zu können. Erst durch solche Theorien ist es möglich „Meta-Wirkgefüge“ zu verstehen und möglicherweise indirekt zu regeln/steuern. Der Ordnung halber zu liebe sei in diesem Zusammenhang auf die Sensitivitäts-Analyse von Frederic Bester verwiesen, die ich auch mal gerne in diesem Kontext anwenden.

Mein Fazit – der Reihe nach

  1. Dies ist keine wissenschaftliche Arbeit, sondern eher eine Art Langzeit-Protokoll nach knapp neun Monaten „Irgendwas mit NewWork“, nach dem ich den (geschätzt) sechsten Dan in „Irgendwas mit Medien als Gründer und Geschäftsführer“ errungen habe.
  2. Ich habe das Tool InsightMaker auf eine sehr rudimentäre Art für dieses Darstellung verwendet. Ohne es zu ahnen habe ich 147 Schleifen mit diesem Diagramm erzeugt. Huch! 🙂
  3. Aufgrund der Anzahl der von mir gesetzten Relationen ist es schlicht unmöglich jede einzelne Beziehung zu begründen und ins Verhältnis zu den vorherigen Entscheidungen zu setzen, welche zu jener Verbindung geführt haben. Zurecht erscheinen einige Relationen fragwürdig, doch dies nehme ich in Kauf, da ich ansonsten VIEL mehr Zeit in die Abstraktion dieses Gedankensalats investieren müsste. Und die fehlt mir dann doch im Moment schlichtweg. Frei nach dem Rastsafari-Motto: It is, what it is.
  4. Im Diagramm sind zwei kulturelle Sphären erkennbar: Das sind zum einen Elemente die ich recht nah an den HORGs sehe und zur Stabilisierung derselben beitragen. Links unten im Diagramm befinden sich die NewWorker im allerweitesten Sinne. Und auch hier habe ich wieder die stabilisierenden Parameter drum herum gruppiert.Die einfachste und wichtigste Erkenntnis lautet für mich: Wenn die NewWorker direkten Einfluss auf die HORGs nehmen wollen, dann braucht’s einen Zugang zum C-Level in den Führungsetagen. Doch da prallen häufig Welten aufeinander so das bei mir der Eindruck entsteht,  dass es an einer gemeinsamen Sprache mangelt um überhaupt so etwas wie ein gemeinsames Verständnis als Basis für einen Dialog erlangen zu können. Man versteht einander nicht.Es wird fröhlich aneinander vorbei geredet und jeder bleibt in seinem mentalen Tümpel. Autopoietische Erregungsschleifen bestätigen sich fortlaufend selbst ohne einen Hauch von gesellschaftlicher Veränderung zu bewirken. Gleichzeitig fühlt man sich dabei auch noch gut, denn schließlich tut man ja das was man für das Richtige hält. Das trägt in beiden zuvor benannten Sphären bisweilen claqueur-artige Züge die mir Unbehagen bereiten. Ein echter Dialog und die Bereitschaft die Schmerzen eines Lernprozesses auszuhalten vermisse ich.„Wahres“ Kaizen heisst für mich: Die Unperfektheit der Gegenwart akzeptieren und gleichzeitig an der Verbesserung der Gegenwart zu arbeiten. Damit es vorwärts geht, wir nicht träge werden und uns in unserem jeweiligen Weltbild einkuscheln. Um genau diese Trägheit nicht aufkommen zu lassen ist es unvermeidlich sich auch die Art von Informationen zu Gemüte zu führen, die mir nicht spontan in meinen Denkrahmen passen.
  5. Ein weiterer Beweis für die vollkommene Subjektivität des Diagramms kann aus der Verortung zweier Elemente abgeleitet werden, welche ich bewusst am Rand platziert habe. Es geht um die Konzepte der „Neuen Autorität“ von Frank Baumann-Habersack und der „Unternehmensdemokratie“ von Andreas Zeuch. Durch die Verortung wollte ich den (möglichen) steuernd-regelnden Charakter dieser Konzepte hervorheben. Diese beantworten nach meinem Dafürhalten zwei fundamentale Fragen der NewWork: 

    Die neue Autorität empfand ich hilfreich um Fragen der Führung zu verstehen: Wie wird mit Macht umgegangen? Was bedeutet Führung überhaupt und wozu braucht ein komplexes soziales System immer ein Verantwortungszentrum? Wie kann Führung gestaltet werden? Nach meiner Lesart: Wie gelingt die Transformation vom Manager (Verwalter), über den Leader (Führer) hin zum Coach (Entwickler)? Und gibt es evtl. noch eine weitere denkbare Entwicklungsstufe? Wie wäre es mit der Metapher des Integrators (Zusammenführer)?In Andreas Buch „Aufbruch der Unternehmensdemokraten“ fand ich tolle Anregungen zu Fragen des Entscheidungsdesigns in Unternehmen. Es bietet also eher eine organisationale Perspektive auf die Frage, wie Arbeit neu gestaltet werden kann. Hierbei spiegeln die im Buch ausgewählten Fallbeispiele und Interviews eine Fundgrube an Erkenntnissen über den Erfolg und auch Misserfolg von partizipativen Strukturen. Das gute ist: Das Buch macht Hoffnung, dass sinnkoppelnde Arbeitsumgebungen und wirtschaftlicher Erfolg keine Gegensätze sind, sondern einander beflügeln können.

  6. Nehmt es als ein Wimmelbild und denkt selbst, was zugegebenermaßen eine Zumutung darstellt (wie mein Freund Michael zu sagen pflegt). Mittlerweile würde ich gerne noch mehr Aspekte dem Diagramm hinzufügen (z.B. die Mitarbeiter, Lean Thinking, etc,), doch aus genannten Gründen lasse ich das besser 😉 

    Stafford Beer hat es mal auf diese Art formuliert:

  7. Think before you think.

    Also: Lasst uns Brücken bauen, integrierend wirken und das Motto des PM Camps Dornbirn 2016 beherzigen: Lerne zu unterscheiden ohne zu trennen.

* HORG, Kunstwort zur Beschreibung extrem hierarchischer Organisationen. Eine phonetische Ähnlichkeit mit dem Wort ‚Honk‘ wird in diesem Zusammenhang billigend in Kauf genommen. Erschaffen von Lydia Krüger, siehe folgender Blogpost.

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4 Comments

  1. Baumann-Habersack (@FrankBauHa) 18. Dezember 2016 at 15:11 - Reply

    Lieber Mark,

    zunächst möchte ich Deinen »Freudschen« positiv hervorheben: Frederic Bester. Bitte lass das – es passt so gut. Oder hast Du schon eine Meta-Ebene erreicht, wohin ich noch mühsam auf den Weg bin … ?

    So dann – Du sprichst mir aus dem Herzen, wenn Du bemerkst: »Autopoietische Erregungsschleifen bestätigen sich fortlaufend selbst ohne einen Hauch von gesellschaftlicher Veränderung zu bewirken. Gleichzeitig fühlt man sich dabei auch noch gut, denn schließlich tut man ja das was man für das Richtige hält. Das trägt in beiden zuvor benannten Sphären bisweilen claqueur-artige Züge die mir Unbehagen bereiten.«

    Und zu Schluss meines Senfs: Die Haltung der neuen Autorität ist im Kern auf Integration/ Inklusion ausgelegt, bei Wahrung von Unterschieden und Förderung von Autonomie.
    Ein Mensch in einer (temporären) Führungsfunktion kann je nach Situation unterschiedliche Rollen einnehmen, z. B. den Coach als »Entwicklungs- und Ermutigungshelfer«, den Organisator, der gemeinsam mit anderen hilfreiche demokratische (Führungs-) Strukturen vor-denkt und mit in die Umsetzung bringt oder auch als Katalysator, der z. B. bei stockenden Interaktionsprozessen in Teams durch Konfliktmoderation Kommunikation wieder in Gang bringen hilft …
    Die Neue Autorität in der Führung ist damit kein Funktions- oder Rollenkonzept, sondern eine (emotionale) Geisteshaltung, die Rollen und Funktionen »einfärbt« oder wie Du es kybernetisch beschreibst: steuernd-regulierend. Ja, das ist die psychodynamische Funktion von Führung in sozialen Systemen, wie auch immer diese Funktion organisiert wird.

    Danke für den bereichernden Beitrag zur Weiterarbeit …

    Kollegiale Grüße

    Frank

    • Mark Lambertz 20. Dezember 2016 at 6:43 - Reply

      Hi Frank, lieben Dank für Deinen Kommentar! Ich lasse den „Bester“ jetzt so stehen – es war eigentlich ein Schnelltipper 😉 LG!

  2. jobcenteraktivistin 12. Januar 2017 at 5:23 - Reply

    Hm, ich dachte zuerst auch, daß das Diagramm ein ganz schöner Salat ist. Lag aber auch daran, daß ich wg Vergrößerung zuerst nur Teilansichten gesehen habe.

    Was ich darin sehe, ist, daß die HOrgs anscheinend einfach im Weg sind, zwischen dem einen grünen Cluster um humanistische Werte und dem anderen um Lebensfähigkeit. Führt an denen denn echt kein Weg vorbei? Und wenn nein, trägt das nicht gerade zu deren Stabilität bei? Wenn man sie von außen verändern will, vielleicht muß man dafür außen *bleiben*?

    Das ist doch bestimmt nicht alles bloß wegen Beraterhonoraren?

    • Mark Lambertz 16. Januar 2017 at 22:12 - Reply

      Zunächst Verzeihung für die späte Antwort! Auf rheinisch: Ich war im brass 🙂

      In der Retrospektive muss ich erstmal selbstkritisch sagen, dass dieser Blogpost der gescheiterte Versuch ist, 97.4 Bücher in einen Gedankenzusammenhang zu packen. Die Horgs habe ich in den Mittelpunkt gestellt um das (von mir subjektiv) wahrgenommene Stabilisierungsgefüge deutlich zu machen. Und ja – ich glaube an denen führen mehrere Wege im Verbund dran vorbei. Das ist es ja auch was mich antreibt. Da geht noch mehr als diese Strukturen.

      Zum Thema ‚Außen‘: Das ist ja das verflixte – das Außen und Innen sollte bestmöglich parallel gehandhabt werden. Daher lakonisierte ich neulich: Ein bisschen Meta ist immer!

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