Mythos Selbstorganisation

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Es funktionierte noch nie ohne Selbstorganisation

Das Grundprinzip jeder agilen Methode besteht in verantwortungsvoller Selbstorganisation. Dies zeigt sich z.B. auch beim neuen SCRUM Guide, welcher explizit die Werte des SCRUM benennt: „commitment, courage, focus, openness and respect“. Dies dient dazu die drei Säulen des SCRUM lebendig werden zu lassen: transparency, inspection, and adaptation. Der erfolgreiche Einsatz dieser Methoden zeigt: Ohne Selbstorganisation ist Komplexität nicht zu bewältigen; Selbststeuerung ist eine unverzichtbare Eigenschaft eines jeden komplexes Systems.

Angesicht dieser Erkenntnis wird leider oft ausgeblendet, dass dies auch für existierende Organisationen gilt. Auch diese organisieren sich bereits selbst, denn anderenfalls wären sie nicht in der Lage als lebensfähige Organisation zu existieren. Irgendwas machen die anscheinend richtig. Trotz allem Topdown-Management, höfischen Ritualen und HORG-Gebaren. Irgendetwas scheint da also zu funktionieren. Die Frage ist nur:

Welchen Preis zahlt das System, um eine interne Stabilität gegenüber einer dynamischen Umwelt aufrecht erhalten zu können?

Wieviel Talent wird vergeudet, weil organisatorische und persönliche Mängel unheilvoll aufeinander stoßen? Wieviel Potenzial liegt brach? Wo bleibt der „gesunde Menschenverstand“? Wie viel unnützes Leid wird verbreitet?

Meine Lieblings-Parameter zur „Messung“ dieses Kontextes bestehen meistens aus Koeffizienten, z.B. Lacher pro Stunde oder Whiteboard-Marker Verbrauch pro Monat. Es gibt aber auch die scheusslichen Sichtweisen, u.a. messbar durch Krankmeldungen, Kündigungen, Anstellungsdauer, bereitgestellten Weiterbildungsressourcen oder der Vollkosten-Rechnung für die Neubesetzung einer Stelle. Es geht mir darum die „weichen“ Opportunitätskosten greifbar zu machen, denn den Erhalt des Status Quo gibt es nie umsonst. Dabei möchte ich deutlich machen zu welchem Schaden schlechte Selbstorganisation führt und warum es eines erweiterten Denkrahmens bedarf um Veränderung sinnvoll zu gestalten.

Echte Manager arbeiten daran sich überflüssig zu machen*

In großen Teilen des Managements trifft man jedoch auf Vorbehalte wenn es heißt, dass Mitarbeiter plötzlich Entscheidungen treffen sollen, für welche man doch noch vorher selber zuständig war – es droht Bedeutungsverlust! Oder es wird befürchtet, dass nun jeder „mitquatschen“ darf. Die einfache Einsicht besteht jedoch darin zu anzuerkennen, dass Management als funktionale Aufgabe weiterhin gebraucht wird – aber auf ganz anderen Ebenen. Es muss dieser „neuen Autorität“ gelingen, Hierarchie (i.S.v. Stabilität) und Selbstorganisation (i.S.v. Veränderungsfähigkeit) in Einklang zu bringen.

Hier kommt das VSM ins Spiel, denn dieses Modell legt das normalerweise verborgene Informationssystem offen, welches ohnehin in jedem (mehr oder weniger) erfolgreichen Unternehmen wirksam ist. Die Prinzipien des VSM zeigen deutlich, warum Entscheidungskompetenz und Verantwortung verteilt werden muss. Besonders im Umfeld der Wissensarbeit bedeutet dies für das Management die Rahmenbedingungen zu schaffen, in welchen die Wissensarbeiter ihre Potenziale entfalten können.

Macht neu definieren

Die Systematik des VSM hilft Führungskräften, die Entscheidungskompetenzen und Verantwortung systematisch und bewusst an jene Stellen innerhalb der Organisation zu übertragen, die aufgrund ihrer spezifischen Fähigkeiten und Kenntnisse optimal für die Lösung der jeweiligen Aufgaben geeignet sind. Durch die Verteilung von Macht entsteht in lebensfähigen Organisationen ein eigentümlicher Effekt: Diese Umverteilung von Kompetenz und Verantwortung an die „richtigen“ Stellen entlastet das Gesamtsystem, da jeder Mitarbeiter (= Wissensarbeiter) sein Wissen in verantwortungsvoller Weise im hier und jetzt einbringt.

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(Stark vereinfachte Darstellung des VSM)

Die Vorteile einer lebensfähigen Organisation

Eine Grundvoraussetzung für Lebensfähigkeit ist Anpassungsfähigkeit. Erfolgreiche lebensfähige Organisationen erkennt man unter anderem an ihrer Fähigkeit zu Lernen. Nicht-Lineare Umgebungen erfordern heutzutage Führungsprinzipien, welche die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation fördern, um in einer „VUKA-Welt“ nicht nur bestehen, sondern nachhaltig prosperieren zu können. Letztendlich könnte man die Metapher von der Lebensfähigkeit in diesem Zusammenhang mit Zukunftsfähigkeit gleichsetzen.

Das alte Change-Management wird obsolet

Mit Hilfe der Informationsarchitektur des VSM ist es möglich die Stärken und Schwächen einer Organisation systematisch zu untersuchen und die normalerweise „unsichtbaren“ Wirkgefüge sichtbar werden zu lassen. Wer sich diese Erkenntnisse zu Nutze macht, kann die realexistierende Komplexität besser bewältigen, da man nicht mehr damit beschäftigt ist viele kleine Teilprobleme zu lösen und weitere Insel-Lösungen zu schaffen – die im Zweifel die interne Komplexität noch weiter steigern!

Stattdessen erlaubt es das Modell die relevanten Stellschrauben zu erkennen und diese dann parallel aufeinander abzustimmen, um die größtmögliche Wirkung im Hinblick auf das Ganze zu erzielen. Das bedeutet für das tradierte Management in erster Linie die Chancen von Selbstorganisation zu begreifen. Denn eine funktional-kontextuelle Hierarchie und die lebensnotwendige Selbstorganisation müssen ins Gleichgewicht gebracht werden, um all den Anforderungen einer komplexen Welt gerecht zu werden. Alles andere mündet sonst im Burn- oder Bore-Out und stellt vermeidbare Verschwendung dar.

Was das VSM dem Anwender nicht abnimmt

In meinem letzten Post habe ich bereits auf die Chancen und Grenzen des VSM hingewiesen. Kurz gesagt: Das VSM erklärt die grundsätzlichen Bausteine eines lebensfähigen System und deren grundsätzliche Zusammenhänge. Der Abstraktionsgrad ist ziemlich hoch, da das Modell isomorph ist und sowohl für Ameisenstaaten wie auch Großkonzerne anwendbar ist.

Das VSM enthält hierbei viele basale Einsichten über die Zusammenhänge von Wertschöpfung im Hier und Jetzt, der (teil-)autonomen Regulation und Ausbalancierung der zukünftigen Interessen des Außen und Morgen. Das ist es im Grunde, was lebensfähige Systeme permanent leisten.

Die konkrete Ausgestaltung dieses „Informations“-Netzwerkes obliegt dabei dem Anwender – als Referenzmodell hilft es zu erkennen ob die Lösung lebensfähig ist. Es ist aber nicht die Lösung selbst. Den Pfad muss man selber beschreiten und das behagt mir persönlich sehr als Herangehensweise. Wie also lebendig werden?

Einfache Work Hacks reichen manchmal schon

Es scheint mir als bestünde die Kunst darin individuelle Gewohnheiten und sozialisierte Verhaltensmuster an den richtigen Stellen zu knacken – das ist erkenntnismäßig nichts Neues. Das Spiel der Imagination, der Entwicklung von Lösungs-Möglichkeits-Räume und an die Grenzen gehen hat der Mensch zivilisatorisch schon immer getan. Jetzt ist es an uns, wie wir mit Paradoxien leben und Neues zulassen. Gleichzeitig scheint es nützlich die innere Ungewissheit als Freiheit umzudeuten. Das Spielkind in sich loslassen und auf Entdeckungstour gehen. Ich nenne das intern manchmal „die Arschbombe ins Leben“ – mit den Wellen der Wirklichkeit spielen. Der einfachste Trick besteht IMHO darin bei allen Fragen der Führung, des Vertrauens oder des Bewusstseins das Selbst voranzustellen.

Konklusio

Der Nutzen des VSM besteht darin die o.g. grundsätzlichen Zusammenhänge jeder lebensfähigen Organisation zu verstehen und die Grundlagen zur Ermöglichung von „guter Selbstorganisation“ zu durchdringen – die Kunst des VSM besteht darin es als Referenzrahmen für eine „bessere Selbstorganisation im Alltag“ zu nutzen. Ganz im Sinne des 1. Prinzips der Organisation von Stafford Beer:

„Varietäten des Managements, der Operation und der Umgebung TENDIEREN DAZU, durch ein institutionelles System zu diffundieren; diese Varietäten sollten derart gestaltet sein, dass sie geringste Schäden für die Menschen und die Kosten verursachen.“

Oder wie mein Kumpel Michael zu sagen pflegt: Denk selbst ist eine Zumutung.

 

 

* Was auch immer mit „echt“ an dieser Stelle gemeint sein könnte. Hat u.a. etwas mit meinem Menschenbild zu tun.

 

 

By | 2017-01-29T15:25:48+00:00 September 21st, 2016|Categories: Uncategorized|6 Comments

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6 Comments

  1. Ralf Westphal 22. September 2016 at 7:57 - Reply

    Kannst du mal kurz definieren, was Selbstorganisation (für dich) ist? Es hört sich nämlich so an, als seien Unternehmen heute nicht selbstorganisiert.

    Oder was ist der Unterschied zwischen einer selbstorganisierten Ansammlung von Menschen, die ein Projekt bearbeiten, und einer, die nicht selbstorganisiert ist? Ist die Anwesenheit einer Hierarchie ein Zeichen für fehlende Selbstorganisation?

    Und wie weit muss die Selbstorganisation dann reichen, wenn sie innerhalb eines Unternehmens nur eine Untermenge der Angestellten betrifft? Ist Selbstorganisation noch attestierbar, wenn es Grenzen für finanzielle oder personelle oder inhaltliche Entscheidungen gibt? „Ihr dürft euch zwar für Scrum vs Kanban oder Java vs Ruby entscheiden, aber nicht für die Produktion eines Game vs eines CRM!“

    • Mark Lambertz 22. September 2016 at 11:42 - Reply

      Selbstorganisation ist für mich ein Phänomen, dass in jeder komplexeren Organisation emergiert. Warum? Weil die FK nicht die Requisite Variety haben. Teil-Entscheidungen werden schon heute autonom gefällt (z.B. Wie schreibe ich diese Funktion?). Der Konflikt beginnt m.E. an der Stelle an welcher das Management glaubt es gäbe keine Selbstorganisation und das diese *alles* steuern.

      Mithin existiert also diese Form der Organisation; die Frage ist: Ist man sich dessen bewusst? Nutzt man die Kompetenzen an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit?

      Ich habe mal versucht die unterschiedlichen Freiheitsgrade von Selbstorganisation hier zu beschreiben: http://www.unternehmensdemokraten.de/innovationsklassen-und-fuehrungsmodelle/

      Beantwortet das Deine Fragen? 🙂

  2. Andreas Schiel 22. September 2016 at 13:57 - Reply

    Lieber Mark,
    wir haben ja schon verschiedentlich über Sinn und Angemessenheit des VSMs diskutiert. Bei mir fehlt im Moment einfach noch der Moment, wo es „Klick“ macht und mir aufgeht, dass das VSM tatsächlich dazu beiträgt, die grundsätzlichen Zusammenhänge jeder lebensfähigen Organisation zu verstehen, wie Du schreibst. Und was mir wirklich Schwierigkeiten bereitet, ist, dass ich die grundsätzlichen Begriffe der Kybernetik (2. Ordnung) tatsächlich als sehr hilfreiche Denkmodelle empfinde, um diese Zusammenhänge in – um mal Luhmann zu bemühen – sozialen Systemen zu verstehen.
    Aber das VSM hilft mir bisher ziemlich wenig, sie noch besser zu verstehen. Du dagegen wirkst wie einer, der sie sehr gut versteht. Aber mit dem Modell hast Du sie jedenfalls MIR noch nicht viel besser erklären können. Auch wenn ich manche der in Deinem Buch verwendeten Begriffe wirklich hilfreich finde. Zum Beispiel die Sache mit der externen und internen Varietät. Da könnte man ja allein schon ein Seminar zu veranstalten, das vermutlich manchem Manager (und nicht nur dem) zu interessanten und in der Tat nützlichen Erkenntnissen verhülfe.

    Aber wenn es um das VSM als Gesamtmodell mit seinen 5 Schaltkreisen geht, stehe ich einfach auf dem Schlauch. Auf dem steht natürlich drauf: „Hat in Mathe immer nur deshalb eine zwei gekriegt, weil er vor jeder Arbeit richtig viel gebüffelt hat und wäre beinahe durch die Logik-Klausur im Philosophie-Studium gefallen.“ Aber vielleicht bin ich ja nicht der einzige mit so einem Schlauch.

    Mir ist vollkommen klar, dass Du das Modell nicht mit der Wirklichkeit verwechselst. So doof bist Du nämlich nicht. Aber mir werden die Bezüge des Modells zur Wirklichkeit einfach noch nicht in ausreichendem Maße deutlich. Kannst Du das nicht mal an einem Beispiel – und meinetwegen an Hand eines fiktiven Unternehmens! – illustrieren?

    Nichts für ungut, aber wenn Du mich schon fragst…Und wir müssen uns ja noch auf unseren Boxkampf einstimmen!

    • Mark Lambertz 22. September 2016 at 15:41 - Reply

      Ha! Ich hab evtl. ein Totschlag-Argument 😉 Das darf ich nicht jetzt schon auspacken 🙂

      Ich sach mal so: Lass Dich überraschen. Es lebe die Timebox!

  3. Andreas Schiel 22. September 2016 at 18:59 - Reply

    Oh, ich zittere schon! Und schaue lieber noch mal in meiner Werksausgabe platonischer Dialoge, ob ich Sokrates‘ übelste Tricks noch richtig in Erinnerung behalten habe…wobei der von Dir kürzlich bemühte Protagoras vielleicht die bessere Wahl wäre: Sophisten sind nämlich mit allen Wassern gewaschen!

    • Mark Lambertz 22. September 2016 at 19:28 - Reply

      LOL 😉

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