Über Wissen, Unsicherheit und Intentionen

miracleDurch die letzten Blogbeiträge ergaben sich verschiedene Resonanzen. Die Bandbreite reichte vom freundlichen Schulterklopfen bis hin zum scharfen Kommentar. Es brodelte ohnehin schon länger in mir auszuformulieren, aus welcher Warte heraus ich an dieses Ding namens Wirklichkeit herangehe. Und warum ich nicht vor jeden Satz IMHO schreiben kann.

Der radikale Konstruktivismus ist nur die halbe Wahrheit

Diese Aussage stammt von Michael Wald und beim erstmaligen Hören dieses Satzes habe ich sehr herzhaft lachen müssen; denn er bringt auf süffisanteste Art und Weise die Erkenntnis zum Ausdruck, dass wir stets mindestens mit zwei Ebenen gleichzeitig  „in einer Situation“ umgehen  müssen: Da ist das (scheinbar) abgesicherte Wissen, dessen Verlässlichkeit nicht mehr in  Frage gestellt werden muss (z.B. Gravitation). Es macht z.B. keinen Sinn die Gesetze der Mechanik neu zu erfinden. Andererseits existiert da auch ein nicht gesichertes Wissen, welches letztendlich nur durch intersubjektive Prozesse miteinander ausgehandelt werden kann. Platt gesagt: Was meinst Du? Was meine ich? Was hat das möglicherweise miteinander zutun? Wer beobachtet was? Macht die Beobachtung Sinn? Wie geht es weiter? Welche Entscheidung treffen wir jetzt?

Vom Unwissen als Ausgangspunkt

Die Formulierung für diesen Denk-Beobachtungsposten verdanke ich Siggi Becker. In diesem Zusammenhang musste ich nicht lachen, sondern eher still in mich hineinhorchen um herauszufinden: Das entspricht einem Muster das ich von mir selbst kenne. Es drückt sich in der Vorgehensweise aus, bei einem Analyse-Prozess (Anamnese oder Diagnose) stets schlimmst-selbstkritisch die Verlässlichkeit der zur Verfügung stehenden Informationen zu hinterfragen – das umfasst auch die blinden Flecke auf meiner mentalen Landkarte, namentlich die allgegenwärtigen kognitiven Verzerrungen. Die Idee dahinter: Die Ahnung über mein eigenes Unwissen hilft mir dabei die relevanten Informationen besser zu erkennen. Sicher ist: Es gibt keine Geling-Garantie! Diese Denkhaltung behagt mir mehr als die nicht selten anzutreffende Kompetenz-Simulation.

Es geht also auch um die Frage: Was kann ich eigentlich versprechen?

Die zweiwertige Logik erweitern, indem Paradoxie integriert wird

Meine Texte sollen nicht zur Belehrung dienen. Wenn überhaupt, dann sind das Impulse die ich verbreite. Selbstverständlich treibt mich ein Visions-Werte-Gerüst an. Aber das soll nicht bedeuten ich hätte den heiligen Gral gefunden und würde mir vorstellen, dass alle jetzt der Sandale folgen. Ich versuche integrativ zu denken und zweiwertige Logiken und nicht-lineare Zusammenhänge parallel mental zu jonglieren. Das gute alte „Sowohl als auch“ und „Entweder-Oder“ gleichzeitig denken.

Ich bin mir dabei hoffentlich redlich des Umstandes bewusst, dass mein Wissen relativ, kontextuell und temporär beschaffen ist. Außer eben jener o.g. „fertigen“ Ideen wie z.B. der Gravitation, die ich zunächst nicht selber erforschen muss (vgl. Not Inventend Here Syndrome). Die Krux besteht m.E. darin herauszufinden, welches Wissen denn nun „wirklich“ abgesichert ist und unabhängig vom Beobachter und der Beobachtung die gewünschten Resultate liefert.

Doch letztendlich sollte jedes Wissen permanent hinterfragt werden. Es scheint mir daher, als bestünde der Trick eines zufriedenen Lebens darin die relative Sicherheit und relative Unsicherheit nicht nur zu ertragen zu lernen, sondern idealerweise als Quell der Inspiration zu nutzen. Was ist? Und was kann ich damit machen?

Allein es bleibt immer noch die Frage: Wie damit umgehen? „Lerne zu leiden ohne zu klagen“ wirkt auf mich wie ein Paradigma von Gestern. Ich versuche stattdessen das Motto „Ertrage die Unsicherheit und wachse durch Lernen“ umzusetzen. Dieses Motto könnte nur allzu leicht als Motivations-Supi-Dupi-Spruch interpretiert werden, doch so einfach möchte ich es mir nicht machen. Ich nehme die Strapazen willentlich auf mich, mit den Phänomenen der Abstraktion und Parallelität zu hantieren. Das gelingt mir beileibe nicht immer, doch das andauernde Hinterfragen ist Teil meines Spiels. Offen gestanden: Ich kann auch gar nicht anders.

Warum tue ich mir das freiwillig an?

Weil ich nach Erkenntnis strebe. Der Pathos soll nicht triefen, sondern mittel-nüchtern dokumentieren, warum ich überhaupt schreibe: Es ist meine Lieblingsart zu Denken und dabei gleichzeitig etwas zu Lernen. Ich bekomme dadurch meine kleinen Neuro-Belohnerlis ausgeschüttet. Es macht mich schlicht glücklich. Hinzu kommt, dass Veränderung und unaufhörliches ‚Warum‘-fragen für mich das Leben erst lebenswert macht. Natürlich ist mir als Rheinländer klar, dass jeder Jeck anders ist. Andere Menschen können damit nichts anfangen, somit versuche ich auch nicht irgendwen von irgendwas zu überzeugen. Man mag sich bedienen oder auch nicht. Es geht um Denk-Angebote und den Austausch mit Anderen, denn nur durch echtes Feedback (ein korrektives Signal) kann ich mich weiterentwickeln und die „Lücken in meiner Theorie“ verringern.

Manager-Bashing langweilt mich mittlerweile

Daher komme ich nicht umhin zu gestehen: Auch ich fiel dem Manager-Bashing für ein paar Monate anheim und bin damit der Versuchung der Trivialisierung von gewissen Management-Phänomenen erlegen, doch letztendlich ist das zu kurz gedacht. Diese Themen bergen zwar reichlich Empörungspotenzial, jedoch tragen diese Erregungswellen zum umfassenden Verständnis nichts bei. Schlimmer noch, sie senken die Chance ein Problem aufzulösen. Somit habe ich ein paar Passagen in der zweiten Fassung des Buchs revidiert, um der Komplexität der Thematik (besser) gerecht zu werden. Denn allzu leicht werden beim Bashing die nicht-sichtbaren Rekursionsebenen über Organisationsgrenzen hinweg ausgeblendet; jedes System hat seine Umwelt. Der Chef-Chef hat meistens auch noch einen Chef-Chef-Chef über sich. Und wenn selbst wenn das nicht der Fall sein sollte, so gibt es ggf. die Investoren-Runden oder sonstige externe (Umwelt-)Faktoren die maßgeblichen Einfluss auf die Rahmenbedingungen des Chef-Chef haben.

In extremer Form kann dies an der Selbstmord-Rate von C-Level Managern gemessen werden. Salopp formuliert: Auch diese Kollegen stehen unter enormen Druck und müssen unter „ungesunden“ Bedingungen außerordentliche Resultate erzielen. Die scheinbaren Vorteile des „an der Spitze stehens“ werden in Hexenjagd-Organisationen (vgl. HORGS) schnell durch die Nachteile einer solchen Position relativiert. Da ist es dann Usus die „Truppen zu organisieren“ und mittels „Social Engineering“ die Kohorten die ewige Treue schwören zu lassen.

Es ist also m.E. viel zu simpel die Ursachen für die unterschiedlichen Probleme von „Psychopathen-Management“ auf die Psychopathen selbst zu reduzieren. Die Zusammenhänge sind nach meinem dafürhalten komplexer – zu diesem Thema schreibe ich ausführlicher zu einem späteren Zeitpunkt. Die Gedanken müssen noch etwas reifen.

Parolen & Rabulistik – laaaangweilig

Ich habe in der Tat kein Interesse mehr an Pointierungen die als Strohmann-Argumente für m.E. tieferliegende Diskussionen herhalten sollen. Das ist für mich Energie-Verschwendung und führt ins Leere. Dann lasst uns lieber Tacheles reden und mit einer intellektuell integren Haltung herausfinden, worum es gehen könnte. Auf Augenhöhe und mit der inneren Haltung sich ein Scheitern eines eigenen Gedankengangs zuzugestehen.

Chancen und Grenzen des Viable System Model

Abschließend möchte ich noch ein paar Gedanken zum VSM nachschieben. Aufgrund meiner intensiven Auseinandersetzung mit dem Modell und Stafford Beer als Mensch scheint bei einigen Zeitgenossen der Eindruck entstanden zu sein, ich wolle irgendwelche Kontroll- oder Allmachtsphantasien fördern und wäre mithin ein unkritischer Jünger dieser Theorie. Diesem Eindruck muss ich auf mehreren Ebenen widersprechen.

Zunächst möchte ich mich selbst aus dem Buch zitieren, denn gleich zu Beginn der Einführung (S. 18) weise ich darauf hin:

Gleichzeitig gilt es, wie immer bei einem Modell, anzumerken: Es ist ein Modell – nicht mehr und nicht weniger.

Es ist weder die absolute Wahrheit noch ein perfektes Abbild der Realität. Ich möchte bei aller Begeisterung die kritische Distanz nicht aufgeben und in einen quasi-religiösen Verzückungszustand verfallen. Es gibt Kritikpunkte am Modell, auf welche ich im letzten Teil der Einführung eingehen werde. Zudem gilt, wie immer bei Modellen, die Frage:

Ist das Modell nützlich?

Hilft es mir dabei, Komplexität handhabbar zu machen? Liegt keine komplexe Situation vor, ist es nicht nötig, das VSM anzuwenden. Hier kann ich die gelernten „2-D-Muster“4 und Methoden weiterhin erfolgreich anwenden. Es gibt kein explizites richtig oder falsch, sondern lediglich ein es funktioniert oder es funktioniert nicht. Am Ende des Tages ist es schlicht ein Werkzeug.

Die Karte ist nicht das Terrain

Hier drängt sich die Metapher von der Wanderkarte auf, deren Aufbereitung dem Wanderer eine Vorstellung von der Topologie des Geländes vermitteln soll. In einer solchen Karte wird sich niemals jeder einzelne Baum oder Stein während der Wanderung wiederfinden. Die Karte erfüllt aber ihren Zweck – einen Weg durch unbekanntes Terrain planen und schlussendlich in die Tat umsetzen zu können. Genau darum geht es beim VSM.

Somit interpretiere ich das VSM (= Referenzmodell) als einen Denkrahmen, um die Verbundenheit innerhalb einer Organisation zu fördern – und die Beziehung zur Umwelt zu verbessern. Diese Interpretation entspringt meinem Ethos und ich möchte auf keinen Fall behaupten, dass diese Auslegung die einzig gültige wäre.

Des weiteren muss ich wieder darauf hinweisen: Es gibt wieder keine Geling-Garantie. Es obliegt dem jeweiligen Kontext und Anwender, ob ein Werkzeug überhaupt Sinn macht und funktionieren kann und was es dann leisten könnte, wenn das Instrument angewendet wird (vgl. Akteur-Netzwerk-Theorie).

Das VSM soll nach meinem Verständnis daher „nur“ den Meta-Rahmen für lebensfähige Systeme beschreiben. Damit komme ich zu einem der wesentlichen Kritikpunkte am Modell: Es ist zu abstrakt und lässt den Anwender mit der Frage alleine, was denn konkret zu tun sei. Dies bezieht sich insbesondere auf die Kanäle und Ausgestaltung des Variety Engineerings.

Diese Kritik hat mich beim Kennenlernen überrascht, denn ich empfinde das als eine wesentliche Stärke des Modells. Es schreibt nicht sklavisch vor, welche Systeme von nun an mit welchen Tools, Methoden oder KPIs, miteinander zusammen wirken sollen. Es gibt keine fertige Checklisten, da jede Organisation ihre spezifischen Merkmale hat, die eben nicht auf der Ebene des VSM generalisiert werden können. Es obliegt dem Anwender im jeweiligen Umfeld die entsprechenden Schlüsse aus dem Framework zu ziehen. Auch dies habe ich explizit in der Einleitung erwähnt: Der Transfer der „Meta-Erkenntnisse“ in den Alltag ist ein Prozess, den jeder für sich selbst durchlaufen muss. Es gibt durchaus ein paar einfache Workhacks die m.E. unmittelbar im Sinne des VSM wirken, ohne dies explizit zu benennen. Das ist halt das Schicksal eines Referenz-Modells 😉

Das VSM ist daher auch nicht die Lösung für alle organisatorischen Probleme – sondern bietet den zuvor benannten Denkrahmen für jene Kontexte, die grundsätzlicher Natur sind. Dabei ist das VSM der Startpunkt und nicht das Ende der Reise.

Fazit

Ich verspreche das ich nach Erkenntnis strebe. Dazu gehört auch das kritisiert werden. Ich werde mich aber nicht mit giftigen Anmerkungen beschäftigen, solange die wechselseitigen Prämissen nicht geklärt sind. Man redet und redet und redet aneinander vorbei. Das ist mir zu müßig. Ich möchte lieber sehr oft sehr grundsätzlich denken, damit man nicht auf dem Niveau von Theorien mittlerer Reichweite hängen bleibt. Eine differenzierte Sichtweise kostet sicherlich Kraft, aber das ist für mich eine Frage der Perspektive. Die innen aufgewandte Energie lohnt sich, da ich mir dadurch die Vergeudung von Energie an der Nahtstelle zur Realität erspare. Bevor ich anderen Leuten mit meinem Palaver auf den Senkel gehe, versuche ich als erstmal mein inneres Parlament zu bemühen. Eins ist dabei auf jeden Fall sicher: „Es ist schon alles gesagt, aber noch nicht von allen“*.

 

 

* Karl Valentin