Warum der Begriff VUCA nicht taugt

In meiner Filterblase taucht der Begriff VUCA verhältnismäßig oft auf. So gehört dieses Akronym zum Beratersprech, um die umfassenden Veränderungen auf technologischer, sozialer, ökonomischer oder politischer Ebene zu vermitteln. Einst vom US-Militär geprägt, ist VUCA jetzt Teil des Business-Repertoires und erfreut sich großer Beliebtheit. So habe ich schon die wildesten Auswüchse gesehen, von der VUCA-Beratung bis hin zum VUCA-Leadership-Online-Webinar. Leider entpuppt sich dieser Begriff bei näherer Betrachtung als Luftnummer, da in diesem Wortkonstrukt Ursache und Wirkung von Komplexität verwechselt, bzw. in einen Topf geworfen werden. Dieser Umstand wurde zum Beispiel von Bruno Baketaric in Twitter schön zusammengefasst, als ich nach einer Kritik zum Begriff fragte:

 


So sehr ich Bruno zustimme, dass Komplexität die Ursache und Volatilität, Unsicherheit und Ambiguität nur Phänomene der Komplexität sind, so sehr kann ich leider nicht akzeptieren, dass dieser Ausdruck anschlussfähig ist und bereitwillig aufgenommen wird. Duty calls! 🙂

Phänomene sind selten Ursachen

Denn selbst die Differenzierung von Ursache (C) und Wirkungen (V, U, A) ist trügerisch, weil man im Umkehrschluss nicht sagen kann, dass jede volatile, unsichere und von Ambiguität geprägte Situation automatisch komplex ist. Mensch kann auch in der spezifischen Situation schlicht überfordert sein – das heißt aber nicht zwangsläufig, dass die Situation „nach Aktenlage“ komplex sein muss. Die Umkehrung ist logisch nicht tragfähig. Mit dem Terminus VUCA findet häufig eine unzulässige Trivialisierung des Begriffs der Komplexität statt, welche die strukturellen Ursachen verschleiert. Das betrübt und motiviert mich zugleich etwas auszuholen. Ich möchte aufzeigen, warum VUCA als Denkfigur gefährlich sein kann, eben weil man nicht die Natur des Kontexts erfasst und in einer Buzzword-Schleife hängen bleiben könnte. Der Unterschied von Beschreiben und Verstehen ist jedoch wesentlich, um Erkenntnisgewinn betreiben zu können.

Was schon gesagt wurde

Vor dem verfassen dieses Posts überreichte mir Martin Holle eine wertvolle Basis, auf die ich meinen Beitrag aufbauen möchte. Es geht um einen Post von Peter Addor aus dem Jahre 2017.

Der Post mit dem griffigen Titel „Bleiben Sie mir bloss mit den dünnen VUCA-Brettchen fern!“ geht soweit, dass er das sehr populäre Cynefin-Modell von Dave Snowden „zerlegt“ und auf den eigentlichen Ursprung, dass I-Space Modell von Max Boisot, zurückgeführt. Dieser Aspekt triggerte mich doch noch etwas zum Post von Peter zu ergänzen, denn nicht nur das Cynefin-Modell bietet reichlich Potential für Missverständnisse zur Natur und zum Umgang mit Komplexität. Gleiches gilt auch für die Verwendung der Stacey Matrix, die in agilen Kreisen häufig benutzt wird.

Grundsatz: Zwei Komplexitätsebenen gleichzeitig denken

Frei nach dem Motto Perception is Reality, findet selten eine Unterscheidung zwischen der „echten“ Komplexität statt, die mensch nur indirekt beeinflussen und niemals vollständig kognitiv erfassen kann und der selbstgebastelten Schein-Komplexität, die zwischen unseren Ohren entsteht. Nun soll kein Exkurs zum Konstruktivismus, Intersubjektivität oder der Erwartungserwartung nach Luhmann folgen, aber ich möchte fürs Protokoll darauf hinweisen, dass die interne Komplexität nicht mit der „realexistierenden“ Komplexität verwechselt werden darf. Denn der ist es erstmal relativ egal, was ein einzelner Akteur so treibt. Die beiden Ebenen interagieren natürlich, sodass es in der Praxis höllisch schwer ist, die konstruierte Realität und die evidente Realität zu unterscheiden. Wenn dann Modelle wie Cynefin oder Stacey dazu missbraucht werden, die Herkunft von Komplexität zu erklären und auf dieser Basis entsprechende „Rezepte“ ausgestellt werden, dann kann dies zu enormen Schäden führen, weil die strukturellen Ursachen der Komplexität nicht erkannt und nur die beschriebenen Phänomene an der Oberfläche betrachtet werden. Das wäre so, als würde man versuchen eine entzündete Wunde dadurch zu heilen, dass man mehr Pflaster auf die gleiche Stelle klebt, anstatt den Grund für die Entzündung zu finden und zu behandeln.

Konkret: Wenn die Stacey-Matrix die Ursachen von Komplexität erklären würde, dann müsste es genügen genug über das „Wie“ und „Was“ zu wissen, um eine komplexe Situation zu bewältigen. In der Praxis muss ich aber auch das „Warum“, „Wozu“, „Wer“, „Wann“ oder „Womit“ klären, um eine Aufgabe zu erledigen. Die Stacey-Matrix genügt als erste Metapher um sich anzunähern, hilft aber eben nicht (immer) im Alltag weiter. Es findet eine einseitige Schwerpunktbildung statt, die im Zweifel mittels „alter Autorität“ durchgesetzt wird. Beispiel: „Müller, in mein Büro – wir müssen uns mehr um das „Wie“ kümmern, also ein Upskilling-Programm schnellstens aufsetzen.“

Daher möchte ich den Blick auf eine mögliche Erklärung richten, wie Komplexität auf intellektuell redliche Weise vermittelbar ist, die sogar ein CEO verstehen kann – also KIV-kompatibel ist (Kinder, Idioten, Vorstände). 🙂 Dies alles zu dem Zweck, dass durch die Kenntnis der strukturellen Natur einer Situation auch die passenden Hebel in Bewegung gesetzt werden, um ein komplexes System zu lenken – und nicht zu steuern, was in komplexen Umfeldern fatal ist!

<Einschub>

Auf die Gefahr hin eine weitere Gedankenebene aufzumachen: Komplex und Kompliziert sind nie disjunkt. Mit anderen Worten: Eine Situation enthält meistens unterschiedliche Anteile von Einfachheit, Kompliziertheit und (Hoch)Komplexität. Wir müssen (fast) immer mit parallel existierenden Problemebenen umgehen. Teile einer Situation sind einfach (steuerbar), andere „nur“ kompliziert (regelbar) und einige komplex (lenkbar). Das gibt der Sache noch mal eine extra Würze.

</Einschub>

Wie kann der Komplexitätsbegriff optimal vereinfacht werden?

Statt Cynefin oder Stacey bevorzuge ich die alternative Darstellung nach Gomez & Meynhardt (2016), die das Verhältnis von der Anzahl und Veränderlichkeit von Faktoren und die Dynamik der Verknüpfungen der Faktoren in einer Situation abbildet. Mithin werden Dimensionen angereicht, damit der Kontext der Situation wenigstens grob bestimmbar ist. Auf ein Koordinatensystem abgetragen ergibt sich folgende Darstellung:

 

 

Aus dieser Darstellung lässt sich spontan eine Aussage ableiten, die einen verantwortungsvollen Umgang mit Komplexität ermöglicht und letzten Endes auf Ashby’s Law zurückzuführen ist.

Um in einer komplexen Situation die Kontrolle zu erlangen, muss ich in den Verknüpfungen der Faktoren, sowie deren Anzahl und Veränderlichkeit der Faktoren jene Muster erkennen, die passfähige Lösungen erlauben. Allen voran heißt dies im Organisationskontext, auf eine möglichst lose Kopplung der produktiven Einheiten bei gleichzeitig hoher Kohäsion der gesamten Organisation zu setzen. Eine hohe Kopplung (Y-Achse) ist besonders anfällig für Kettenreaktionen, die in Katastrophen enden können. Diese Einsicht entzieht sich des Paradigmas des allwissenden Managements, das auf mechanistische Planbarkeit und 100%ige Sicherheit setzt.

Natürlich ließen sich noch weitere Ableitungen treffen, aber darum soll es hier nicht gehen. Zuvorderst soll das obige Beispiel demonstrieren, warum ohne strukturelles Verständnis keine handlungsleitenden Aussagen getroffen werden können.

Es ist also nicht damit getan, gemäß der missverstandenen Stacey-Matrix nur auf das „Was“ und „Wie“ zu fokussieren. Es geht darum das Geflecht der Faktoren und ihrer nicht-linearen Beziehungen zu entdecken, um die Lenkbarkeit des System und seiner Potentiale für Emergenz zu verstehen. Eine Geling-Garantie gibt es natürlich nie. Jedoch bietet die Darstellung nach Gomez und Meynhardt nicht nur eine beschreibende Qualität, die schnell anschlussfähig ist, sondern darüber hinaus auch Impulse, um lebensfähige Organisationen zu gestalten. Und das ist ja weiterhin mein Lieblingsthema.