Erlebt die Idee der Viabilität eine Renaissance?

Wie bereits im letzten Blogpost angekündigt möchte ich über ein neues Projekt berichten, bei dem es schon wieder um das Viable System Model geht. Eigentlich dachte ich mir, dass ich dazu schon alles gesagt hätte und es nicht noch einmal herleiten kann – schließlich haben meine beiden Erstlinge davon gehandelt. Doch aufgrund einer glücklichen Fügung, die erstmal mit einem Diskurs mit Peter Gomez begann, formierte sich zusammen mit Timo Meynhardt ein Autorenteam, dass den Begriff der Lebensfähigkeit nach Stafford Beer in besonderer Weise würdigen wollte. Es sollte ein Buch werden, in dem nicht nur prosaische Denkmuster, sondern auch konkrete Beispiele und Werkzeuge vorgestellt werden und damit „die Anwendung guter Führung als gesellschaftliche Funktion“ vor dem Hintergrund der Digitalisierung mit all ihren Chancen und Gefahren zu ermöglichen.

Das VSM hat Zukunft!

Obgleich jeder von uns einen anderen Zugang zum Modell hat, so waren wir uns schnell darin einig, dass das VSM nach unserer Lesart sehr gut dazu geeignet ist, mit den vielfältigen Themen der organisatorischen Komplexität umzugehen. Hierbei dient das Modell als erzählerischer Rahmen, um einen gesamtheitlichen Blick auf ein Unternehmen zu richten. Der Struktur des VSM folgend ist das Buch derart aufgebaut:

Prolog und Einleitung
Wir benutzen zu Beginn die Outside-In-Perspektive und schauen auf aktuelle und sich abzeichnende Megatrends und fragen als reflektierende Praktiker (nach Donald Schön), welche Folgen und Handlungsoptionen sich aus der Helikoptersicht ergeben. Hierbei findet weniger eine Zeitdiagnostik statt, als vielmehr eine Vorstellung von fünf Denkmustern, die handlungsleitend in den weiteren Kapiteln reflektiert werden. In diesem Zusammenhang wird die Idee eines zeitgemäßen Liberalismus angereicht, welchen Führungskräfte als Denkrahmen für die Gestaltung des Unternehmens nutzen können. Aus diesem geht hervor, dass verantwortungsvolle Führung die gesellschaftlichen Folgen des wirtschaftlichen Handelns berücksichtigt. Es geht darum, dass Unternehmen, frei nach Peter Drucker, ihre „Lizenz zum Geschäften“ wiedererlangen müssen. Wirtschaftlicher Handlungsfreiraum legitimiert sich durch den Beitrag zum Gemeinwohl.

Die Landkarte der reflektierenden Praktiker
In diesem Teil wird das VSM mit neuentwickelten Visualisierungen präsentiert und anhand des Musterunternehmens „Machine Ltd.“ vorgestellt, welches auch in den nachfolgenden Teilen vorkommt und als durchgehendes Beispiel dient. Hierbei werden ergänzende Einsichten zu Netzwerken, Rollen und Macht angereicht, um das VSM noch ganzheitlicher zu erfassen. Ebenso findet eine kritische Betrachtung der Holakratie statt um aufzuzeigen, wie umfassend das VSM aufgebaut ist und welche verschiedenen Blickwinkel in diesem vereinigt werden (z.B. Exploitation vs. Exploration, Autonomie vs. Kohäsion, Umwelt und Inwelt, etc.).

Der sinnstiftende Beitrag
Wir haben uns bewusst dazu entschieden, beim „Top Management“ innerhalb des Modell zu starten und nehmen zu Beginn die normative Sicht ein, indem in das System 5 eingeführt wird. Hierbei wird ein differenzierter Purpose-Begriff diskutiert und das Werkzeug der Public Value Score Card mit verschiedenen Anwendungsbeispielen und anhand konkreter Organisationen angereicht. Eine knackige Kernaussage: „Wenn Komplexität das Problem ist, dann ist Purpose ein wichtiger Teil der Antwort.“.

Der Weg in die Zukunft 
Dieser Teil handelt von der langfristigen Entwicklung des Unternehmens und ist daher dem System 4 mit seiner strategischen Sichtweise gewidmet. Um Opportunitäten, aber auch Risiken hinsichtlich der langfristigen Entwicklung des Unternehmens frühzeitig zu erkennen, wird die Methode des Vernetzten Denkens vorgestellt. Diese betrachtet eine Situation als vernetzte Struktur, mit welcher es möglich ist Indikatoren, Lenkungsgrößen oder Szenarien zu ermitteln. In diesem Kontext werden die Sichtweisen des Customer, Shareholder und Public Value integriert gedacht.

Das funktionierende Geschäft
Wie der Name schon vermuten lässt, geht es hier um den „Maschinenraum“ und Themen, die das operative Management und die Wertschöpfung betreffen (System 3, 3*, 2, 1). Obgleich das VSM als organisatorischer Ausgangspunkt bestehen bleibt, so wird es in diesem Teil sehr konkret, da hier Praktiken, Methoden und Denkweisen aus der Welt des Lean und Agile Thinkings eingebracht werden. Als kleiner Spoiler vorab: Es gibt ein spannendes (und umfangreiches!) Fallbeispiel, welches Frank Düsterbeck beigesteuert hat und vom Transitionsprozess der HEC berichtet und erkannte Verbesserungspotentiale offen aufzeigt. Danke dafür!

Mit der Landkarte ins Gelände
Der letzte Teil handelt von der Frage der verantwortungsvollen Führung und ließe sich auf die Arbeitshypothese verdichten:  Führung muss nicht neu gedacht werden, aber schlechte Führung fällt heutzutage schneller auf. In diesem Kapitel kommen sowohl Klassiker der Managementlehre vor, wie auch aktuelle Erkenntnisse von Rosabeth Moss Kanther. Darüberhinaus kommen auch Praktiker zu Wort, bevor wir anhand des Viable System Model in die Reflexion der Führungspraxis einsteigen. Hierbei wird sowohl die Ebene des Individuums, wie auch die Ebene der Organisation betrachtet. Zentrale Aussage: „Lebensfähigkeit ist der Leitstern verantwortungsvoller (Selbst-)Führung“.

Was bedeutet Lebensfähigkeit?

Mit aller Bescheidenheit (und auch einem gewissen Stolz) möchte ich einen Gedanken aus dem Buch als „Wissensperle“ teilen. Denn direkt im zweiten Teil wagen wir uns an den Versuch, den Begriff der Lebensfähigkeit zu definieren, da leider  zu oft der Terminus mit „Überlebensfähig“ gleichgesetzt wird. Aus diesem Grunde ist die oben im Blogpost enthaltene Grafik entstanden, um die Kontexte „Leben und Überleben“ zu vereinen, da nach unserer Auffassung erst die Kombination dieser Aspekte die Grundlage für (eine relativ autonome) Lebensfähigkeit bietet. Dies ist sozusagen das Paradigma, das zur verantwortungsvollen Führung in einer komplexen Welt herangezogen wird.

Keine Airport Literatur

Uns Autoren ist bewusst, dass wir mit diesem Buch wahrscheinlich nicht in der Auslage einer Bahnhofsbuchhandlung landen werden – doch damit können wir gut leben. Bereits zum Start des Projekts war uns klar, dass wir uns an reflektierende Praktiker richten, die im Unterschied zum klassischen Experten (bzw. Berater) die Verantwortung für ihre Entscheide übernehmen müssen. Wer also nicht gerne denkt, wird mit diesem Buch keinen Spaß haben. Wer sich jedoch mit den Ebenen der Gesellschaft, Politik und Wirtschaft gerne beschäftigt und nach einem integrierten Denkansatz sucht, der könnte mit dem Buch viel Freude haben. Denn wahrscheinlich hat es noch kein derartiges Werk gegeben, dass aus dieser Betrachtung heraus pragmatische Ideen für das normative, strategische und operative Management bereithält.

Abschließend möchte ich betonen, dass wir Autoren nicht behaupten wollen, den Stein der Weisen gefunden zu haben! Selbstredend wird am Ende der Kapitel weiterführende Literatur vorgestellt, damit sich die reflektierenden Praktiker ihr eigenes Urteil bilden können (und durchaus sollen).

 

 

Veröffentlichungsdatum: Das Buch erscheint im Haupt Verlag (Bern) und ist ab Oktober im Handel erhältlich (288 Seiten, vierfarbig, ca. 90 Abbildungen).