Matrjoschkas und das Prinzip der losen Kopplung

<tldr;>Lasst die Menschen in Ruhe ihre Sache planen. Unternehmensweite Planungsebenen können die Idee der Agilität unterlaufen. Der Aufgabenschnitt sollte den ausführenden Menschen obliegen. Entkoppelte Planungsebenen bieten mehr Freiheit in der Selbstorganisation und erzeugen eine komplexitätsgerechte Ordnung, um Ergebnisse zu liefern.</tldr;>

Egal ob wir mit agilen oder klassischen Projektstrukturen arbeiten, um eine Sache kommen wir nicht herum. Wir sind dazu gezwungen, große Ziele in Teilaufgaben bzw. -schritte zu zerlegen. Früher oder später brauchen wir eine semantische Struktur bzw. Logik, um Aufgaben zu bündeln. Es braucht irgendein ordnendes Fundament, egal ob man von Teilprojekten, Arbeitspaketen oder Aufgaben spricht. In diesem Blogpost möchte ich einen Vorschlag anreichen, wie ein Aufgabenschnitt in Verbindung mit dem Viable System Model (VSM) auf organisatorischer Ebene gedacht werden kann.

Was schon geschrieben wurde

Zum Thema Aufgabenschnitt empfehle ich eingangs, die Beiträge von Marcus Raitner (Bitte kein Elefanten-Carpaccio) und von Frank Düsterbeck (Die Tiefenunschärfe der Vorhersehbarkeit) zu lesen. Der Verweis auf die Kollegen erleichtert meinen Job, denn ich setze die jeweiligen Reflexionen als gegeben voraus und möchte darauf aufbauen und als Mehrwert einen erweiterten Blick mittels des VSM offerieren.

Schnittebene(n) im Dutzend günstiger!

Der Grund für diese ergänzte Perspektive leitet sich aus dem Umstand ab, dass einem Unternehmen irgendwann die (agilen) Schnittebenen ausgehen. Auch die Ergänzung des Trios aus Epic, User Story und Sub Task um weitere Elemente wie das Feature oder ein Theme stößt an Grenzen.

Der Vollständigkeit zu Liebe hier eine Logik, mit der ich je nach Kontext arbeite. Sicherlich gibt es selten den Bedarf nach sechs Schnittebenen; trotzdem als Denkangebot auf Basis des Viable System Model formuliert:

Theme/Initiave -> System 5, weil es einen normativen Charakter hat und die Hand Richtung strategischer Initiativen ausstreckt. Es geht, wie der Name schon sagt, um die großen Themen, welche die Organisation bewegen.

Initiative/Feature -> System 4, weil es eher strategischer Natur und damit langfristig angelegt ist. Durch die Beobachtung der Umwelt und die Interaktion mit den Kunden können Opportunitäten konkretisiert werden.

Feature/Epic -> System 3, weil es hier um die konkrete Wertschöpfung geht, die übergreifend koordiniert werden muss. Insbesondere die Handhabung und Vermeidung von Abhängigkeiten zwischen produktiven Teams (System 1) sind dem System 3 sehr wichtig, damit Synergien entfacht werden können. Es soll eine „Explosion des Potenzials“ ausgelöst werden.

Epic/User Story -> System 2, weil hier der Tagesbetrieb organisiert wird und es die Brücke zwischen den Anforderungen des System 3 und den Fähigkeiten des  System 1 baut.

User Story/Sub Task -> System 1, weil endlich Butter bei die Fische muss. Werte werden geschaffen oder vernichtet – gleichwohl kann eine User Story noch so gut sein, doch wenn die übergeordneten Epics, Features, Initiativen oder Themen Grütze sind, dann kann hier kein Wert produziert und geliefert werden. Dann können bestenfalls nur unter Zuhilfenahme von Todesmärschen noch brauchbare Ergebnisse hergestellt werden.

Zwei technische Hinweise zu dieser Auflistung: Das ist KEINE Blaupause. Es hängt völlig vom Kontext ab, ob eine solche Schnittlogik hilfreich ist. Außerdem für den VSM-Connoisseur: Das System 3* (Audit/Retro) habe ich nicht explizit aufgeführt, obgleich es nach meiner Lesart dafür eine weitere Aufgabenebene gibt. Diese ist jedoch speziell, da sie über allem schwebt. Die Rede ist von Veränderungsaufgaben, die sich aus Retros, Gemba Walks oder normalen Audits ergeben. Diese „Change Tasks“ können dabei sowohl ein Theme oder eine einfache User Story sein – auch das hängt wieder vom Kontext und der Größe der Change Task ab. Wichtig ist mir der Hinweis, diese diese Art von Aufgaben beim Kapazitätsmanagement zu berücksichtigen. Denn diese sind essentiell, wenn das System eine lernende Organisation sein will. Das heißt vor allen Dingen Konsequenzen aus Einsichten zu ziehen und Unsinn zu beenden. Frei nach Ralf Volkmer: “Wer sich nicht die Zeit nimmt, besser zu werden, der wird halt nicht besser.”

Das Problem mit der Aufgabenkaskade

Zunächst könnten die Leserinnen und Leser sich fragen, was denn nun das Problem sein soll. Soeben habe ich als großer Freund des VSM ein paar typische agile Schnittebenen ins Modell integriert, es müsst doch dann alles im Lack sein. Leider besteht dabei die Gefahr, dass in Organisationen, die „endlich agil werden wollen“, aber immer noch stark nach Top-Down-Prinzipien funktionieren, nichts mehr von der erhofften Agilität übrig bleibt. Denn in diesen klassisch-autoritären Unternehmen ist der Schnitt der Aufgabenebenen direkt mit dem hierarchischen Aufbau verknüpft. Das bedeutet, dass eine übergreifende Schnittlogik für die gesamte Organisation ersonnen und dann komplett übergestülpt wird.

Dabei hat der Umstand, dass viele Unternehmen mittlerweile ihre Hierarchie flacher gestalten und man in der Praxis dann mit den sechs genannten Ebenen schon gut arbeiten könnte, eine fatale Wirkung. Die Distribution der Aufgaben im System bleibt weiterhin eine Einbahnstraße: Oben „denkt“ und befiehlt, und die da unten sollen es ausführen. Es wird weiterhin einfach mehr in das System gekippt, obgleich die „alten“ Aufgaben noch nicht erledigt wurden. Es fehlt häufig die ehrliche Rückkopplung aus dem Maschinenraum darüber, „was wirklich los ist.“. Überforderung aller Orten ist die Folge. Taylor zeigt sich im agilen Gewand. Erwachsene Menschen werden weiterhin wie Kleinkinder behandelt.

Die Entmündigung kann man daran festmachen, dass in einer starren Interpretation, wie im obigen Beispiel dargestellt, ein Team keine eigenen strategischen Aufgaben verfolgen dürfte („Initiativen kommen vom Vorstand oder der ersten Executive-Ebene“). Das Umsetzungsteam soll brav die vorgegebenen User Stories und Tasks abarbeiten – aber auf keinen Fall mehr tun! Das tötet nicht nur die Eigeninitiative und die Entwicklung als selbstorganisiertes Team, Bereich oder Division, sondern es verhindert auch die Übernahme von Ergebnisverantwortung – und Innovationen gibt es schon mal gar nicht. Kurz um: Eine dogmatische Verknüpfung von Aufgabenebenen und hierarchischer Struktur ist ein Taylorismus, welcher in dynamischen Umfeldern mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern wird. Er bietet nicht die erforderliche Varietät – solch ein Vorgehen ist unterkomplex. Auch der Einwand das subsidiäre Einheiten Initiativen vorschlagen dürfen und diese dann ins Portfolio aufgenommen werden, greift meiner Meinung nach zu kurz, denn es dauert immer noch in großen Unternehmen einfach zu lange, bis eine Initiative Bottom-Up nach „oben“ gelangt – der „Prüfungsprozess“ ist sowohl in fachlicher wie auch sozialer Hinsicht zu träge.

Aufgabenebenen und das VSM

Statt also dogmatisch „die eine Planungslogik“ für die gesamte Organisation finden zu wollen, bevorzuge ich das Prinzip der lose gekoppelten (Planungs-)Struktur. Warum? Weil lose gekoppelte Einheiten sich in komplexen Umgebungen besser bewähren. Ein zu hoher Kopplungsgrad neigt zu katastrophalen Kettenreaktionen.

Vor dem kollaborativen Design der Planungsebenen kommt jedoch die Analyse einer Organisation – und hier interessiert mich zunächst die rekursive Struktur (die folgende Abbildung entstammt einem Blogpost von mir zur Frage, wie mensch die Sinnebenen eines Systems betrachten kann).

Abbildung 1: Rekursionsebenen der beispielhaften Firma namens Machine Ltd. – einem Unternehmen aus der Maschinenbaubranche.

Was sind Rekursionsebenen und wie erfolgt der Schnitt?

In der Sprache des VSM besteht eine Rekursionsebene aus lebensfähigen Systemen, welche in ein übergeordnetes lebensfähiges System eingebettet sind (Definition zur Lebensfähigkeit). In der ökonomischen Sphäre heißt das: Ein Konzern besteht aus Divisionen, welche eine eigenständige Ergebnisverantwortung tragen und zumindest theoretisch (und häufig auch praktisch) als unabhängige Einheiten am Markt existieren könnten. Das „Super Geheimnis“ beim Schnitt von Rekursionsebenen besteht meines Erachtens darin, eine Organisation gemäß verkaufbarer Kundenlösungen zu gliedern, also einzelnen „Gutteilen“, die zumindest theoretisch separat vertrieben werden könnten (z.B. als OEM-Produkte). Mithin geht es um Kunden und deren spezifische Aufgaben und Probleme, für die das produzierende Unternehmen Lösungen bereithält. Dies gelingt umso besser, je mehr die Organisation hin zum Kunden und Markt ausgerichtet ist. Das gilt natürlich nicht nur für die klassische Produktion im Maschinenbau, sondern natürlich überall, wo Werte für Kunden geschaffen werden sollen.

Die Anwendung von Rekursionsebenen bietet, neben den „üblichen“ Vorteilen beim Gebrauch des VSM, einen konkreten Nutzen für Agilisten: Wenn ein lebensfähiges System relativ autonom ist, dann ist es nur konsequent es dem jeweiligen System zu überlassen, wie der Aufgabenschnitt erfolgen soll und wieviele Planungsebenen sinnvoll sind. Die Entscheidung sollte von denjenigen (bewusst) getroffen werden, welche die letztendliche Ergebnisverantwortung tragen, also vom jeweiligen Team in der jeweiligen Rekursionsebene. Nun könnte der Einwand erfolgen, dass damit dem Chaos Tür und Tor geöffnet würde und jede Einheit die Aufgabenebenen selbst definiert. Diese Freiheit kann jedoch gewährt werden, wenn man mittels einer simplem Syntax die logische Kohärenz der Gesamtorganisation sicherstellt – und am Ende die Ergebnisse geliefert wurden, die vereinbart waren. Der Aufbau gestaltet sich folgendermaßen:


Name der Rekursionsebene n, Name des System in Focus und Aufgabenebene

verweist auf

Rekursionsebene n +|- x Name des System in Focus und Aufgabenebene


Drei Beispiele zur Illustration:

  1. Rekursion 0, Konzern ABC, Initiative XYZ -> Rekursion 1, Division B2B-Solutions, Initiative 123
  2. Rekursion 0, Typische GmbH, Theme XYZ -> Rekursion 1, Produktgruppe A, Epic 123
  3. Rekursion 1, Produktgruppe A, Epic 123 -> Rekursion 2, Modulgruppe B, Theme 123

Aus den Beispielen geht hervor, dass es Konstellationen geben kann, in denen eine Aufgabenebene der einen Rekursionsebene der subsidiären Ebene entspricht (Beispiel 1) . Ebenso kann eine sehr große Gliederungsebene wie ein Theme in einer subsidiären Ebene eine verhältnismäßig kleine Aufgabe bedeuten (Beispiel 2). Umgekehrt ist es ebenso denkbar das eine kleine Aufgabe aus der übergeordneten Sicht tatsächlich für eine subsidiäre Ebene sehr groß sein kann (Beispiel 3). Ich möchte damit demonstrieren, dass die Entkopplung der Planungsebenen via rekursiver Logik zu mehr Freiheitsgraden führt und einen passfähigen Umgang mit Komplexität ermöglicht. Platt gesagt: So entsteht Ordnung! Es gibt eben keine übergreifende Logik, sondern viele lokale Bedarfe, die mittels „Verlinkung der Planungs-/Sinnebenen“ zu einem großen Ganzen verbunden werden.

Vorständen sollte es egal sein, wie subsidiäre Systeme planen

Wenn man diese Gedanken weiterspinnt, dann wird klar, dass es Vorständen vollkommen wurscht sein sollte, wie in einer Devision, Bereich oder was auch immer geplant wird. Wichtig sind nur die Ergebnisse, die geliefert werden; selbstverständlich im rechtlich anständigen Rahmen und ohne Ausnutzung von Schlupflöchern oder bewusstem Betrug/Bereicherung zu Lasten der Gesellschaft.

<Micro Rant>
Ich halte es für den gröbsten Unfug, ein Unternehmen mit Planungsebenen lenken zu wollen. Es geht nach meinem Dafürhalten um die richtige (kollaborative) Zielsetzung. Der Planungsprozess ist auch wichtig, aber er ist der zweite Schritt – und der erfolgt lose gekoppelt und kommuniziert Ergebnisse (Increments) und ggfs. Hindernisse (Impediments).
</Micro Rant>

Diese Ergebnisorientierung erlaubt damit den einzelnen lebensfähigen Systemen einer Organisation ihre eigenen Initiativen zu entwickeln oder Themen zu definieren – solange diese einen Beitrag für das Unternehmen und vielleicht auch für die Gesellschaft leisten.

Ganz wichtig: Dies schließt die allerletzte Rekursionsebene (oder die erste!) immer mit ein: Den Menschen.

Fazit (als Imperativ in einem langen Satz)

Gewähre größtmögliche Freiheitsgrade bei der Gestaltung der Planungsebenen und des Aufgabenschnitts für alle Rekursionsebenen bei gleichzeitiger Übernahme der Ergebnisverantwortung durch die subsidiären Einheiten, damit eine komplexitätsgerechte/selbstorganisierte Ordnung entstehen kann, welche über Sinnlogiken miteinander verbunden ist und nutzbare Ergebnisse für Kunden liefert.